Каждый новый сотрудник - это ставка. Как не проиграть в эту лотерею

Каждый новый сотрудник - это ставка. Как не проиграть в эту лотерею

«Шеф, мы не успеваем». После этой фразы кошелёк собственника начинает худеть

В малом и среднем бизнесе найм почти всегда идёт по одному сценарию. Сначала собственник тащит всё сам. Потом нанимает «личного помощника», потом «отдел продаж», потом ещё кого-то «потому что не успеваем». Штат растёт, и каждый день к собственнику приходят сотрудники с одной и той же фразой: «Шеф, мы не успеваем».

С каждым новым человеком эффективность падает. В отчётах это не видно, выручка-то растёт. Но собственник чувствует это кошельком: личных усилий он вкладывает в разы больше, а получать стал столько же. А в какой-то момент меньше.

И вот картина маслом: все вокруг в его компании зарабатывают больше, чем он сам. А он не перестаёт работать ни днём, ни ночью.

Две причины, почему так:

Первая. Мы не понимаем, для какой функции берём человека. «Нужен помощник», «нужен маркетолог», «нужен ещё один менеджер» - это не функции, это должности. Должность можно закрыть, а функцию выполнить.

Вторая. Мы не понимаем, как оценить нового сотрудника. А оценивать надо не «старательность», а деньги: что конкретно изменится в кошельке собственника после того, как этот человек выйдет на работу?

Прежде чем нанимать, ответьте на один вопрос: «А зачем?». Это самый честный фильтр из всех. Это как раз про функцию: какую задачу новый сотрудник решит, какую метрику сдвинет, за сколько месяцев вернёт вложенное.

Думайте функциями, а не должностями

Каждая компания должна иметь оргструктуру не из квадратиков с должностями, а из функций и результатов, которые эти функции создают.

Пример: отдел маркетинга в ecom (e-commerce, электронная коммерция).

Функция: рост CTR карточек товара при сохранении конверсии в заказ. То есть нужно привести больше людей на карточку и не растерять их по пути к покупке.

Что делает: предлагает, что поменять в карточке, проверяет на деле и оставляет то, что лучше превращает просмотры в покупки.

На что влияет: количество заказов при тех же затратах на рекламу.

Метрики для оценки:

ДРР (доля рекламных расходов и ROMI (возврат на маркетинговые вложения) - сколько прибыли принёс каждый рубль, вложенный в маркетинг.

Пример посложнее: бухгалтер. Влияет на деньги: следит, чтобы отчётность сдавалась вовремя и без ошибок, ведёт первичные документы, делает сверки с маркетплейсами и контролирует возвраты с удержаниями. В итоге он влияет на три вещи: сумму штрафов и пеней (цель - ноль), деньги, которые удалось вернуть по сверкам (а это часто 1-3% оборота, которые маркетплейсы «забывают» отдать), и скорость закрытия периода. Оценивать его просто: ноль штрафов, сколько денег вернули по сверкам, какой процент первички заведён в срок.

Правило, которое работает для любой должности: если вы не можете объяснить, зачем человек нужен и на что он влияет, значит, вы берёте не специалиста под задачу, а просто «ещё одни руки». Такие руки будут получать зарплату, но денег в бизнес не принесут.

Сколько можно тратить на зарплаты в ecom

Единой цифры нет, всё зависит от того, как бизнес зарабатывает. Если вы перепродаёте чужой товар, маржа тонкая, крутиться надо быстро, поэтому на зарплаты обычно уходит 8–15% от выручки. Если вы создаёте свой бренд, то маржа выше, но и трат больше: нужно разрабатывать продукт, делать дизайн, упаковку, контент. Здесь зарплаты доходят до 18–25%, и это нормально. Вы платите не за «продать то, что есть», а за то, что потом будет продаваться. Если же у вас сервис или подписка, где главное - удержать клиента, то и 30% не редкость: вы платите за то, что клиент остаётся с вами годами.

Ориентироваться на «среднюю зарплату по рынку» бессмысленно. У всех разная модель. Смотрите на свой бизнес и на две метрики, которые разберу ниже.

Две метрики, которые должен видеть каждый собственник

Следите всего за двумя цифрами: сколько выручки приносит один сотрудник и сколько прибыли. Считается просто: берёте годовую выручку и делите на среднее число сотрудников, то же самое с прибылью. Главное, смотреть не на одну цифру, а на динамику: если после найма выручка на человека падает, а прибыль на человека падает ещё сильнее, это не рост, а утечка. Значит, человек либо не вышел на нужную отдачу, либо вы взяли его не под ту задачу.

Поэтому к найму относитесь как к вложению денег, а не как к расходу: считайте ROI (сколько прибыли принёс каждый вложенный рубль) и payback (за сколько месяцев вложения вернутся). Для малого и среднего бизнеса это критично, ведь одно неверное решение по найму может утянуть бизнес и поставить крест на мечте «пить пинаколаду на берегу океана, полоща ноги в приливных водах на закате».

Когда команда выдохлась: как это увидеть

Сигналы такие: выручка на сотрудника 2–3 месяца стоит на месте или падает, хотя работы стало больше; всё делается медленнее (дольше отвечаете клиентам, дольше запускаете товары, дольше идут поставки); растут ошибки (списания, отмены, штрафы); задачи, которые раньше делались за день, теперь висят неделю; вы сами всё больше сидите в текучке вместо стратегии; команда регулярно работает вечерами и в выходные.

Если набралось три и больше таких признаков, то дело не в людях, а в системе. Сначала наведите порядок в процессах и задачах, и только потом думайте о новом найме: в 7 случаях из 10 проблема не в нехватке рук, а в том, что людям не дали нормальные инструменты и понятные задачи.

Нужен человек, а денег нет. Что делать? Брать или ждать

Спросите себя не «есть ли деньги», а «что я покупаю этим наймом и за сколько месяцев он вернёт вложенное». Дальше по шагам: убедитесь, что нужен именно человек, а не порядок в делах. Помните, что сверки с маркетплейсами, выгрузку отчётов, анализ ассортимента и рутинную бухгалтерию часто закрывают сервисы и автоматизация, а не штатный сотрудник. Если человек всё-таки нужен, посчитайте его окупаемость: прибыль, которую он принесёт, минус зарплата со всеми налогами и накладными. Для малого и среднего бизнеса нормальным считается вернуть вложения за 4–6 месяцев; если дольше, это уже не сотрудник, а благотворительность. И рассмотрите гибрид: аутсорс, подработку, фрилансера на проект: на старте это часто выгоднее, чем человек в штате на полный день.

Если решили брать, то платите меньше фиксированную сумму и больше за результат (процент от прибыли, бонус за KPI). Так вы покупаете не рабочее время, а результат, и деньги возвращаются быстрее.

И главное: никогда не берите кредит на найм, если не можете на пальцах объяснить, сколько денег и за какой срок этот человек принесёт. Это та же ошибка, что «накуплю товара побольше, как-нибудь продастся».

Сотрудник - это не расход, а вложение

Считайте его так же, как считаете товар: сколько стоило найти и ввести в работу, сколько он принесёт за всё время работы и за сколько месяцев вернёт вложенное. Если это не считать, найм превращается в лотерею.

Один простой шаг, который окупит чтение этой статьи: посчитайте, сколько выручки и прибыли сейчас приносит один сотрудник, а потом прикиньте, какими эти цифры станут после нового найма. Если становится хуже, то наём лучше отложить и сначала разобраться с процессами. А чтобы не считать вручную, заберите Калькулятор окупаемости найма: он покажет, за сколько месяцев человек вернёт деньги, с какого момента начнёт приносить прибыль и как это повлияет на выручку и прибыль на сотрудника. Подставляете свои цифры, и сразу видите - это вложение или утечка.