Денег на всю закупку не хватает. Что брать в первую очередь?
Менеджер просит срочно пополнить склад, а денег на весь заказ нет. Как выбрать товары без паники? Показываем, как совместить ABC-анализ, платежный календарь и БДДС, чтобы закупить самое важное и сохранить деньги на обязательные платежи.
· 4 мин чтения · Редакция Ваш Финдир
Содержание
Денег на всю закупку не хватает. Что брать в первую очередь?
Анонс. Менеджер просит срочно пополнить склад, а денег на весь заказ нет. Разбираем, как выбрать товары без паники: совместить ABC-анализ, платежный календарь и БДДС, чтобы сохранить ходовые позиции и не опуститься ниже денежного резерва.
Понедельник, утро. К вам в кабинет влетает менеджер по продажам — взъерошенный, глаза по полтиннику: «Шеф, всё пропало, гипс снимают, клиент уезжает! На складах товар заканчивается, надо срочно закупать».
Называет сумму. А у вас таких денег на счёте нет. Или есть — но тогда придётся что-то отложить. И нетрудно догадаться, что именно отложат первым: дивиденды собственнику. Продажи-то должны продолжаться.
Знакомо?
В этот момент включается режим «беру, как чувствую» или «беру всё подряд, лишь бы полки не пустели». Оба варианта дорого обходятся. Разберём, как закупать по-другому: под доступный кэш и с понятным приоритетом.
Это третий инструмент в серии про кассовые разрывы. Кассовый разрыв — когда платить надо, а денег на счёте нет. В посте про платежный календарь я обещал показать, как связать ABC-закупки с календарём и БДДС. Показываю.
Сначала — что брать, потом — на сколько хватит денег
Закупка начинается не с суммы. Она начинается с приоритета.
Открываем ABC-анализ. Но не в одной плоскости, а в двух: по обороту и по прибыли. Каждый SKU получает две буквы: первая показывает вклад в оборот, вторая — в прибыль.
Категория AA — товары, которые дают и оборот, и прибыль. Это ядро бизнеса: при прочих равных закупаем их в первую очередь. Категория AB даёт большой оборот, но меньший вклад в прибыль — следующий кандидат на закупку. Дальше смотрим остальные сочетания, вплоть до CC — хвоста, который в дефицитный месяц может подождать.
Так фокус становится конкретным. Не «срочно пополнить весь ассортимент», а «сначала эти шесть SKU, потом — следующие, если останутся деньги».
Почему одной оборачиваемости недостаточно
Многие закупаются, глядя на оборачиваемость. Показатель важный, спору нет. Но закупаться только по нему — всё равно что ехать вперёд, глядя в зеркало заднего вида. Оборачиваемость показывает, как товар продавался раньше. А вам нужно решить, что закупать сейчас и к какому спросу готовиться.
Иначе можно получить неликвид на складе и пустые полки по ходовым позициям одновременно.
ABC — тоже не единственный ориентир. Сезонность способна изменить картину: товар, который большую часть года находится в категории C, перед декабрьским пиком может стать ключевым. Про планирование сезона будет отдельная статья. Но когда денег на всё не хватает, ABC помогает начать с приоритетов.
Связка: ABC + платежный календарь
ABC показывает, что брать в первую очередь. Платежный календарь — сколько денег можно выделить на закупку без ущерба для обязательных платежей.
Напомню: платежный календарь — скользящий план поступлений и выплат на 8–16 недель вперёд. В нём смотрим остаток на конец каждой недели и неснижаемый буфер на зарплату и другие критичные платежи. На закупку можно направить только ту сумму, которая остаётся сверх буфера с учётом будущих выплат.
Дальше действует правило водопада: распределяем доступную сумму по приоритетным товарам, пока она не закончится.
Допустим, менеджер просит 1 200 000 ₽. Календарь показывает: на закупку доступно 700 000 ₽.
- AA: шесть SKU, нужно 450 000 ₽. Берём целиком.
- AB: нужно ещё 380 000 ₽. После AA осталось 250 000 ₽ — выбираем наиболее нужные позиции AB в пределах этой суммы.
- Остальные категории: в этот заход ждут, если нет отдельных обязательств или сезонных причин закупить их сейчас.
Никакой паники и «докину из своих». Есть понятное решение, основанное на остатке денег и приоритете товаров.
БДДС: чтобы не жить от понедельника до понедельника
Платежный календарь помогает управлять ближайшими 8–16 неделями. Но к сезонной закупке нужно готовиться заранее. Здесь подключается БДДС — бюджет движения денежных средств: план поступлений и выплат на квартал или полгода.
В БДДС вы видите будущий разрыв заранее. Допустим, в августе под высокий сезон надо выкупить товара на 4 млн ₽, а свободных денег к этому времени ожидается только 2,5 млн ₽. Значит, готовиться начинаем не в августе, а в июне: откладываем деньги, договариваемся с поставщиком об отсрочке или планируем другой источник финансирования. Про фонд закупок поговорим в отдельном посте.
Вся связка работает так:
- БДДС показывает, сколько денег и к какому месяцу понадобится на закупки.
- Платежный календарь переводит план в конкретные недели и показывает доступный кэш.
- ABC-анализ помогает выбрать товары внутри каждой закупки.
Три инструмента — одна логика: берём приоритетные позиции в пределах суммы, которую бизнес может выделить без кассового разрыва.
Бонус: ABC как аргумент в переговорах с поставщиком
Та же таблица помогает обсуждать скидки. Необязательно просить скидку «на всё» — поставщику проще обсуждать конкретный объём по конкретным товарам.
Например: «За сезон планируем выкупить у вас 5 000 штук по позициям A-1, A-2 и другим товарам категорий AA и AB. Какую цену вы предложите под этот объём?»
Такой разговор предметнее, чем просьба «дайте скидку вообще».
Забирайте связку
Чтобы не собирать всё вручную, забирайте готовый комплект: ABC-матрицу по двум осям, шаблон платежного календаря на 12 недель и форму БДДС на полгода. Заполните их под свои SKU и цифры: [добавить ссылку на комплект].